Comment tirer le meilleur profit d’un partenariat asymétrique ?

Partenariats asymétriques : des défis à identifier

Le principal obstacle à un partenariat profitable est lié à l’éventuel « pouvoir » d’une entreprise sur une autre. Le défi principal d’un tel partenariat consiste alors à garantir la satisfaction de chaque partenaire en s’assurant des intérêts de chacun. Pour la plus petite entreprise, il s’agira prioritairement de se concentrer sur les aspects économiques, tandis que pour la plus grosse, d’exploiter les opportunités stratégiques et opérationnelles du projet collectif. Un des aspects fondamentaux du dispositif : inciter le plus petit partenaire à investir du temps, de l’énergie et des ressources dont le plus gros acteur ne dispose pas forcément.
Une relation qu’il convient de caractériser
S’il convient d’établir qui dirige le partenariat, d’autres facteurs peuvent intervenir, à commencer par la notion d’exclusivité. Si le plus petit partenaire dédie une partie significative de ses opérations au partenariat, il bénéficie en contrepartie d’une certaine sécurité. Aussi, être associé à un poids lourd de l’industrie offre un rayonnement qui dépasse les simples opérations business.

Le niveau de coopération et d’opposition qui existe lors de la définition d’un partenariat entre un fournisseur et un client est tout aussi important. Le niveau du partenariat peut être mesuré par la fréquence des contacts, mais aussi des échanges de ressources et de connaissances entre chacune des parties. La confiance est elle aussi primordiale. Si l’entreprise partenaire doit remplir les pré-requis cités, une crise de confiance peut mettre en danger les processus dans leur ensemble, particulièrement pour la plus petite entreprise qui a beaucoup à perdre si le plus gros partenaire n’inspire pas confiance au marché.

Des intérêts à la fois personnels et collectifs

L’étude réalisée auprès de l’industrie agro-alimentaire danoise s’est intéressée à la question des types de relations déséquilibrées entre fournisseurs et clients. Elle a révélé deux types de relation reposant sur le concept d’intérêt :
– une relation asymétrique motivée par l’intérêt personnel qui place la performance économique au cœur des opérations
– un modèle orienté autour de l’intérêt collectif qui apporte de la structure et de la performance au réseau, pour des gains aussi bien financiers qu’en termes d’efficacité.

L’étude de cas a ainsi examiné les caractéristiques citées dans le cadre de partenariats, avec des fournisseurs comme Arla Foods, Espersen et Gram Slot, et des clients tels que Singapore Airlines et REMA1000. Dans tous ces cas, les partenariats présentant un déséquilibre entre la taille du fournisseur et du client ont été passés à la loupe. L’étude cherchait avant tout à identifier de quelle manière des entreprises de taille différente exploitent leurs connaissances et leurs ressources mutuelles, et à déterminer les conditions requises pour qu’une telle opération puisse fonctionner.

Résultats, implications et suggestions

Ce qui ressort de l’étude, c’est l’importance d’une bonne communication dans le cadre d’une relation « asymétrique » client-fournisseur. Et ce, qu’il s’agisse d’un modèle basé sur un produit ou une technologie où le contact repose principalement sur les besoins du projet, ou d’un cadre constitué d’échanges réguliers d’idées et de ressources caractérisant un modèle plus collectif reposant sur des compétences complémentaires. La confiance est primordiale dans tous les cas. L’étude révèle que la transparence des intérêts personnels de chacune des parties est la clé du succès au même titre que la définition d’objectifs communs. Le temps et les ressources restent une problématique pour les partenaires de moindre ampleur qui adhèrent à un concept collectif : toutefois, les résultats de cette analyse montrent que le pouvoir est davantage perçu comme une opportunité que comme un obstacle par les managers.

Pour les managers qui ont saisi l’importance de clarifier l’objectif collectif d’un partenariat tout en permettant à chaque partie d’exprimer ses intérêts personnels, la sélection stratégique de partenaires constitue la pièce finale du puzzle. Une chose est sûre : le besoin d’établir un cadre pour identifier les stratégies les plus pertinentes d’un partenariat asymétrique mais voué au succès ne représente plus une menace à la performance effective du partenariat.

Ce texte s’inspire de l’article “Intérêts personnels et collectifs dans le développement de relations asymétriques”, écrit par Rhona Johnsen, Kristin Munksgaard et Charlotte Patterson, et publié dans la revue “Industrial Marketing Management” (48, 2015).

Rhona Johnsen est Professeur de marketing international à Rennes School of Business. Elle s’intéresse au marketing BtoB, au développement de partenariats entre fournisseurs et clients, à l’intégration d’entreprises dans des réseaux d’entreprises et à l’internationalisation des processus des PME.

Kristin Munksgaard est maître de conférences au département de l’entreprenariat et de la gestion des partenariats de l’université du Danemark du Sud. Elle travaille sur des thématiques de négociation collective, de marketing des relations et d’économie du management.

Charlotte Patterson est consultante en innovation pour le compte de Syddansk Sundhedsinnovation.